李顯揚(yáng) 王中秋
一、高校后勤社會化改革情況和特點(diǎn)
1、高校后勤社會化改革上呈現(xiàn)雙向發(fā)展模式
在高校后勤社會化的程度和方式上，調(diào)研中呈現(xiàn)出兩個方向發(fā)展模式的特點(diǎn)。第一個是后勤的服務(wù)實(shí)體成為獨(dú)立的法人單位。如華中科技大學(xué)的商貿(mào)總公司以及旗下的分公司、北京化工大學(xué)的燭光超市，武漢理工大學(xué)有2個參股和控股法人公司，從事經(jīng)營發(fā)展項(xiàng)目和汽車修理；基于北京師范大學(xué)物業(yè)中心基礎(chǔ)上成立的北京豪城物業(yè)管理公司，成為了社會企業(yè)。還有部分學(xué)校的法人公司主要集中在建筑裝飾和餐飲招待方面。
第二個是引進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會企業(yè)為高校提供后勤服務(wù)，調(diào)研中所有學(xué)校都有一定的服務(wù)范圍承包給了社會。如飲食業(yè)方面，絕大部分高校將一部分食堂交給社會企業(yè)經(jīng)營。物業(yè)服務(wù)方面，承包合作有兩種模式，一種是學(xué)校招標(biāo)社會企業(yè)承包合作，后勤也可以參與競標(biāo)，如中央民族大學(xué)；另一種是后勤引進(jìn)的物業(yè)合作單位提供服務(wù)，如北京化工大學(xué)。還有的學(xué)校將物業(yè)保潔等保障性服務(wù)全部外包，如北京林業(yè)大學(xué)的校園保潔綠化任務(wù)由北林公司承包，學(xué)校和后勤只負(fù)責(zé)監(jiān)管。
2、高校后勤管理的基本模式大致分五類
第一類模式是后勤某一或幾個服務(wù)領(lǐng)域只管不辦的模式，如北京建筑工程學(xué)院新校區(qū)的物業(yè)管理、北京林業(yè)大學(xué)的校園保潔等。他們有一個共同特點(diǎn)，就是在這些領(lǐng)域?qū)W校不自辦，完全托管，學(xué)校和后勤負(fù)責(zé)監(jiān)管。對于這種模式而言，主要集中在一些規(guī)模相對較小的院校，或者在某行業(yè)上有優(yōu)質(zhì)資源的高校。
第二類模式是甲乙方回歸模式，在實(shí)行了數(shù)年甲乙方模式后又重新將甲乙方合并，設(shè)立總務(wù)處或成立后勤保障處管理。如中國地質(zhì)大學(xué)(武漢)在2007年以前屬于甲乙方模式，改革后成為了以后勤保障處五個科室的小機(jī)關(guān)和下屬三大實(shí)體的管理模式，機(jī)關(guān)人員由學(xué)校發(fā)工資，獎金、收入不與中心實(shí)體掛鉤，中心實(shí)體采用模擬企業(yè)運(yùn)行，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，中心主任由學(xué)校組織部委派，后勤保障處在財(cái)務(wù)上對中心委派專人進(jìn)行管理的模式。北京師范大學(xué)在201 0年撤銷后勤集團(tuán)后，由后勤管理處按照“合同化管理”模式統(tǒng)一管理。
第三類是仍然沿襲甲乙方契約承包合同的小機(jī)關(guān)大實(shí)體管理模式。這類模式北方高校較為普遍，學(xué)校對后勤采用總?cè)蝿?wù)承包模式，后勤處甲方對后勤集團(tuán)乙方實(shí)行監(jiān)管，調(diào)研的學(xué)校中如北京交通大學(xué)、北京科技大學(xué)、北京工業(yè)大學(xué)、中央民族大學(xué)、華中科技大學(xué)、華中師范大學(xué)都屬于甲乙方模式。
第四類是成立按照經(jīng)營與保障性質(zhì)劃分，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營歸后勤集團(tuán)，保障服務(wù)歸后勤保障處的一種管理模式。如武漢理工大學(xué)、北京林業(yè)大學(xué)，對水電暖、物業(yè)、保潔、綠化等凡是沒有經(jīng)營能力的公益性服務(wù)部分均劃歸學(xué)校成立后勤保障處管理；對商貿(mào)、餐飲、接待、房產(chǎn)等經(jīng)營性質(zhì)為主或兼具服務(wù)性的經(jīng)營附屬單位劃歸后勤集團(tuán)經(jīng)營。形成了經(jīng)營與保障兩翼分開的模式。
第五類是多甲方、多實(shí)體管理模式。學(xué)校的后勤處、財(cái)務(wù)處、學(xué)生處、紀(jì)檢審計(jì)等多個部門都有甲方的職能，對乙方多個領(lǐng)域或?qū)嶓w實(shí)行監(jiān)管。北京林業(yè)大學(xué)也屬于這類管理模式，通過項(xiàng)目化管理實(shí)現(xiàn)多甲方、多乙方管理模式，如學(xué)生公寓的管理學(xué)生處負(fù)責(zé)公寓門內(nèi)的管理，后勤只是作為保潔和門衛(wèi)工作。校園保潔、物業(yè)維修等不給總承包任務(wù)，而是學(xué)校直接與合作單位簽訂協(xié)議，不做分包，不以包代管，要求甲方加強(qiáng)監(jiān)管力度，強(qiáng)化縱向管理。
二、高校后勤人才隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀
1、高校后勤人員的身份問題
國家和教育部委在后勤社會化改革勞動人事制度改革中的意見曾指出，后勤實(shí)體人員變事業(yè)編制為企業(yè)編制，行政事業(yè)編制干部、職工實(shí)行“老人老辦法，新人新辦法”的過渡政策。實(shí)際改革中，各校差異較大，但基本原則是不分實(shí)體還是機(jī)關(guān)的后勤干部、職工都保留了事業(yè)編制身份、檔案工資、職級、職稱和技術(shù)等級。但后勤干部、職工在職級、職稱等晉升問題沒有相應(yīng)政策，基本上停留在后勤社會化前的等級上，隨著后勤職工的退休，產(chǎn)生了諸多矛盾。一些學(xué)校在全校范圍內(nèi)推行國家職員制的同時給后勤預(yù)留了指標(biāo)，給后勤職工打通了晉升通道；也有一些學(xué)校的后勤屬于獨(dú)立財(cái)務(wù)，后勤干部職工工資普遍高于學(xué)校同類人員，從一定程度緩解了后勤管理干部無法晉升職別的矛盾；后勤管理模式取消甲乙方的高校，將服務(wù)保障和經(jīng)營實(shí)體分開管理，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)保障類的后勤干部與學(xué)校干部能夠流動，同時對經(jīng)營類實(shí)體實(shí)行薪酬體系與社會同等企業(yè)接近，實(shí)行績效年薪制等，也使其淡化了身份。
2、高校后勤人員在編職工補(bǔ)充情況
各高校后勤事業(yè)編制職工隨著時間推移人數(shù)逐步減少，以今后五年時間為準(zhǔn)，大部分高校后勤事業(yè)編制人數(shù)將不足以支撐后勤核心崗位數(shù)量，即便還有超過百人的事業(yè)編制職工的后勤，其事業(yè)編制職工的學(xué)歷、年齡等問題也不可能完全頂替屆時的后勤管理工作。此外，大多數(shù)高校后勤自社會化改革以來，學(xué)校都沒有為后勤補(bǔ)充事業(yè)編制人員，如北京科技大學(xué)后勤改革十年沒有進(jìn)一個事業(yè)編人員，僅僅在管理層補(bǔ)充了領(lǐng)導(dǎo)，后勤最年輕的幾個人都是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，管理骨干年齡倒掛。調(diào)查中了解到多數(shù)高校后勤都向?qū)W校提出了事業(yè)編制人員的引入計(jì)劃，如從退N進(jìn)1逐步過渡到退1進(jìn)1的事業(yè)編制人才引進(jìn)政策。也有一些高校的后勤事業(yè)編制人員始終保持了一個穩(wěn)定數(shù)量，這種高校大致有兩類，一類是改革較為超前的實(shí)行年薪績效的南方高校后勤，通過高薪吸引到校內(nèi)其他系統(tǒng)事業(yè)編制干部主動進(jìn)入后勤，另一類是高校后勤甲乙方合并后，在學(xué)校行為的主導(dǎo)下，后勤干部得到較好的補(bǔ)充。
三、高校后勤人員工資分配情況
各高校后勤職工工資一般都由基本工資、崗位工資和績效獎酬三個部分組成，前兩項(xiàng)屬于固定部分，基本工資對事業(yè)編制職工而言屬于國家撥款部分，對非事業(yè)編制而言則有相應(yīng)的配套標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資體現(xiàn)了按崗計(jì)酬，不區(qū)別身份；績效獎酬部分屬于浮動部分，各個學(xué)校在這方面的發(fā)放也不盡相同，所占比例也不同。按企業(yè)化運(yùn)行程度較高的學(xué)校，如華中科技大學(xué)的后勤職工中績效獎酬屬于工資中很重要的一部分，集團(tuán)總公司對二級單位按照經(jīng)營指標(biāo)考核，完成的越多獎勵力度越大，完不成甚至績效當(dāng)月或季度清零；再如武漢理工大學(xué)對集團(tuán)一把手學(xué)校實(shí)行年薪制，按照經(jīng)營指標(biāo)完成最高的年薪獎勵是20萬，集團(tuán)對下面也采用了一系列刺激積極性的獎勵辦法。還有的學(xué)校強(qiáng)調(diào)崗位工資比重，如北京師范大學(xué)崗位工資從員工到管理層中心主任級設(shè)立了21級，差距從0元到5000元。而北京交通大學(xué)對集團(tuán)崗位設(shè)立了30個級別，最低100元，最高為2015元?？傮w來講，在三部分工資比例分配上，各個學(xué)校都有各自的特點(diǎn)。
后勤人員工資發(fā)放存在普遍共識，南方高校較比北方高校更尊重市場規(guī)律。南方的高校認(rèn)為，后勤人在淡化身份的情況下要以社會同行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩享受待遇，認(rèn)為后勤職工工資要遠(yuǎn)高于學(xué)校同類人員工資。北方高校普遍認(rèn)為后勤職工的保障任務(wù)重，工作環(huán)境一般，服務(wù)工作還不體面，如果工資待遇低于學(xué)校其他人員，容易造成后勤職工有情緒，也無法保證后勤人的積極性。
四、結(jié)論與啟示
1、高校后勤遇到投入不足的新瓶頸
一是高校直接撥付給后勤的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)占高校整體運(yùn)行經(jīng)費(fèi)的比例日漸下降，且沒有按照市場規(guī)律和成本變化動態(tài)核定后勤經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，許多服務(wù)價格仍停留在數(shù)年前的狀態(tài)；二是國家向高校撥付的經(jīng)費(fèi)多體現(xiàn)為項(xiàng)目形式，除部分修購專項(xiàng)外，很難直接投入到后勤保障領(lǐng)域，高校在使用這些項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)時，往往忽略了支撐這些項(xiàng)目順利進(jìn)行的后勤服務(wù)與保障。此外在對后勤非資金性投入如政策、制度、人才等方面也明顯薄弱，許多高校后勤的中堅(jiān)力量仍然是十幾年前的班底。后勤在市場機(jī)制運(yùn)行中，要努力實(shí)現(xiàn)“公益性”，維護(hù)師生利益，承擔(dān)了重要的維護(hù)穩(wěn)定的政治責(zé)任，同時后勤面臨著農(nóng)產(chǎn)品或食品原材料價格持續(xù)大幅上漲；勞動力成本連年上升；管理成本和維穩(wěn)成本持續(xù)增加等三方面成本壓力，迫切需要高校對后勤增加公益性投入的力量，提高其服務(wù)能力和水平，以期與市場同行業(yè)保持同步發(fā)展。
2、高校后勤應(yīng)注重監(jiān)管機(jī)制和監(jiān)管隊(duì)伍建設(shè)
高校后勤曾經(jīng)嘗試過低層次的市場化方式，即外包服務(wù)型領(lǐng)域，如餐飲外包、物業(yè)大樓外包等。社會企業(yè)進(jìn)學(xué)校后既要遵循市場規(guī)律，又要符合高等教育規(guī)律，體現(xiàn)服務(wù)公益性，并在學(xué)校安全穩(wěn)定方面承擔(dān)一定責(zé)任，然而，社會企業(yè)要真正成為符合高校服務(wù)市場特點(diǎn)的合格主體，離不開高校后勤的監(jiān)管和培養(yǎng)。首先是高校后勤要建立起一系列服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營監(jiān)管體系、社會企業(yè)退出準(zhǔn)入機(jī)制等較為完備的市場秩序；其次，在社會企業(yè)培養(yǎng)和發(fā)展過程中，高校需要在一定時期和程度上保留一支自己的后勤力量，并通過自身的建設(shè)和發(fā)展，將后勤實(shí)體培養(yǎng)成合格的市場主體；第三就是要培養(yǎng)一支懂管理、懂經(jīng)營的人才隊(duì)伍，擔(dān)負(fù)起對后勤實(shí)體和社會企業(yè)的服務(wù)和監(jiān)管。
3、高校要強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)學(xué)校對后勤財(cái)務(wù)的掌控
調(diào)研的所有高校后勤均有獨(dú)立財(cái)務(wù)部門，并且大多數(shù)是學(xué)校委派專門財(cái)務(wù)人員管理后勤財(cái)務(wù)，后勤采取下派中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對中心財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的層級管理。財(cái)務(wù)管理上實(shí)行層級管理，以及加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的專業(yè)化和科技化，對于后勤實(shí)現(xiàn)模擬企業(yè)化運(yùn)行具有重要作用，具有獨(dú)立財(cái)務(wù)賬號的后勤實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)工作快捷、高效、方便，也分擔(dān)了學(xué)校財(cái)務(wù)工作的壓力；同時，后勤通過對中心財(cái)務(wù)工作的掌控能夠制定更科學(xué)的經(jīng)濟(jì)和經(jīng)費(fèi)指標(biāo)等。
4、隊(duì)伍老化“青黃不接”，高校對后勤的人才政策要有適當(dāng)傾斜
全國大部分高校后勤普遍存在老一輩后勤干部隊(duì)伍年齡老化，中層干部“青黃不接”的現(xiàn)象，究其原因有三，一是聘期制、輪崗制導(dǎo)致干部輪換頻繁，輪崗到后勤的干部少導(dǎo)致后勤管理后繼無人；二是后勤人員身份復(fù)雜，多種用工制度并存，同工不同酬、同工不同權(quán)，收入待遇不公平，對于事業(yè)留人、高薪留人等多限于口號；三是專業(yè)人才匱乏，進(jìn)入門檻高，有潛力的技術(shù)工人往往經(jīng)過培養(yǎng)培訓(xùn)后得不到事業(yè)體制的歸屬或高薪就另謀高就。后勤隊(duì)伍的這些問題不利于后勤的可持續(xù)發(fā)展，也不符合學(xué)校的長遠(yuǎn)利益。部分南方高校在后勤職工待遇上較為超前，與市場標(biāo)準(zhǔn)接軌，引入了大批年輕的技術(shù)骨干；北京高校在尋求后勤非在編優(yōu)秀人才轉(zhuǎn)事業(yè)編制政策上花費(fèi)很大精力，如北京交大、北京科技大學(xué)，均制訂了非事業(yè)編制轉(zhuǎn)事業(yè)編制或?qū)W校人事代理制的相關(guān)政策試行。北京的部分高校后勤還提出了退3進(jìn)1、退2進(jìn)1等過渡政策，在全力保證后勤有一支素質(zhì)過硬的人才骨干隊(duì)伍上想方設(shè)法。
[作者：李顯揚(yáng)北京化工大學(xué)副校長；
王中秋北京化工大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)餐飲服務(wù)中心常務(wù)副主任]
(來源：《高校后勤研究》2014年第1期)